GESTÃO DE PESSOAS MODELOS, PROCESSOS, TENDÊNCIAS E PERSPECTIVAS

Uma visão clara da realidade organizacional quanto à gestão de pessoas é analisar o processo pelo qual a pessoa agrega valor para a organização e esta agrega valor para a pessoa. A criação de uma cultura de aprendizagem é fundamental para dar respostas a um ambiente exigente, complexo e dinâmico. Outro aspecto importante a ser considerado é a dimensão da pessoa, e que constitui um desafio para a gestão de pessoas de encarar cada pessoa considerando sua individualidade e como gerência dentro desse ambiente de diversidade.
Portanto, a gestão de pessoas deve ser também de definida como a capacidade da pessoa agregar valor ao patrimônio de conhecimentos da organização, havendo uma simbiose entre a organização e as pessoas, isto faz com que ambas as partes enriqueçam com essa experiência.
Devido às pressões externas e internas, as empresas estão passando por grandes transformações. A globalização do sistema de produção somada às turbulências tecnológicas e parcerias com fornecedores, clientes e concorrentes em termos globais, favorece as mudanças em todas as áreas dessas organizações, principalmente na área de gestão de pessoas.
Com essa demanda o perfil dos gestores passou de serviços para um perfil autônomo e empreendedor, com maior liberdade de atuação. Portanto, uma empresa que tem postura autocrática tem maior dificuldade. Neste novo cenário, o desafio é conseguir o comprometimento e o envolvimento das pessoas nos projetos da organização, enquanto o sistema autocrático engessa, o sistema empreendedor estimula a participação das pessoas até mesmo nos processos decisórios da organização.
As pressões já citadas, tanto no contexto interno como externo, geram a necessidade de uma profunda reflexão acerca da gestão de pessoas como um deslocamento de foco em seu desenvolvimento em vez do foco anterior que era de controle somente. As pessoas passam dessa forma a exercer domínio sobre o seu próprio desenvolvimento profissional. Elas precisam ser atendidas em suas expectativas de desenvolvimento, realização e reconhecimento, exigindo transparências das organizações. Essa nova forma de pensar, dá abertura para um novo modelo de gestão de pessoas.
O processo de gestão de pessoas remonta a antigüidade, mas somente no final do século passado o seu estudo assumiu relevância. Desde a Revolução Industrial, nota-se a preocupação das entidades sindicais, das próprias pessoas, da sociedade e das demais entidades de estruturar esses conhecimentos adquiridos ao longo do tempo, principalmente os estudos sob o aspecto de relações de trabalho e regulamentação social.
A Administração científica conhecida como taylorista e fordista, entendida como a “a forma de fazer” destacando: racionalização do trabalho com profunda divisão; desenvolvimento da mecanização e produção em massa estava passando por um processo de evolução.
Como pode ser observada, houve uma evolução dos conceitos quanto à gestão de pessoas, e esse estudo serve de base para compreendermos o momento atual e os desafios que nos aguardam.
O modelo de gestão de pessoas ainda passa pelo campo do “achismo” em muitas organizações, e acredita-se que boa parte dos equívocos é oriunda do ranço taylorista que impregna a gestão de pessoas, principalmente no Brasil. Pode-se entender o conceito ou a prática de gestão de pessoas como:
a) Desenvolvimento mútuo: a gestão de pessoas deve estimular à empresa e as pessoas a atuarem em realidades cada vez mais complexas e demandantes;
b) Satisfação mútua: a gestão de pessoas deve alinhar a um só tempo, os objetivos estratégicos e negociais da organização, o projeto profissional e a vida das pessoas;
c) Consistência no tempo: a gestão de pessoas deve oferecer parâmetros para as organizações e as pessoas se posicionarem frente aos diversos contextos.
Para que isto ocorra é necessário na gestão de pessoas transparência, simplicidade e flexibilidade. O autor destaca ainda algumas premissas conceituais, tais como:
a) Foco no desenvolvimento em vez de foco no controle;
b) Foco no processo em vez de foco nos instrumentos (transparência, simplicidade, flexibilidade), para que haja uma gestão de pessoas mais efetiva;
c) Foco no interesse conciliado ao invés de foco no interesse da empresa, buscando sempre o desenvolvimento e a satisfação mútua;
d) Foco no modelo integrado e estratégico em vez de foco no modelo por partes desarticuladas entre si. É preciso ter efeito sinergético.
Conforme pode ser observado deve haver sempre um equilíbrio nas relações entre as empresas e as pessoas, visando o alcance dos objetivos estratégicos de toda a organização. Os processos de gestão somente não são suficientes, é preciso um conjunto de políticas e práticas organizacionais que dêem sustentação, que sirvam de base. Para que isto ocorra, o papel dos atores: pessoas, empresas, processos de gestão, bases estruturais e processos de apoio são fundamentais, por isso, cabe:
a) Cabe às pessoas gestão de seu desenvolvimento, de sua competitividade profissional e de sua carreira;
b) Cabe às empresas, estimular o desenvolvimento das pessoas e oferecer suporte e as condições para uma relação mútua para satisfazer suas expectativas e necessidades;
c) Processos de gestão são interações entre as partes com um objetivo e dentro de parâmetros previamente definidos. Pode-se classificá-los em função de sua natureza em:
Movimentação
Captação - Internalização – Transferências – Promoções Expatriação - Recolocação
Desenvolvimento
Capacitação – Carreira - Desempenho
Valorização
Remuneração – Premiação - Serviços e facilidades
As bases estruturais são o conjunto de compromissos mútuos, são políticas existentes que orientam o comportamento para o resultado.
Processo de apoio compreende interações não ligadas unicamente à gestão de pessoas, mas que tendem a influenciá-las fortemente. Esses processos são:
a) Informação – processo estruturado que flui das empresas para pessoas e vice-versa;
b) Comunicação – envolve todos os canais de comunicação, tanto os formais como os informais;
c) Relações Sindicais – envolve relação empresa, pessoas, sindicato e representantes da força de trabalho;
d) Relações com a comunidade – conjunto de políticas e práticas que balizam as relações entre a empresa, pessoas e comunidade.
O modelo utilizado até aqui tem suas base formadas na administração cientifica em que as pessoas são vistas como responsáveis por uma atividade ou um conjunto de atividades ou funções. Ao olharmos de forma diferente para as pessoas, com o foco na sua capacidade de entrega, temos uma perspectiva mais adequada para avaliá-las, para orientá-las em seu desenvolvimento e para estabelecer critérios de recompensas. “A entrega da pessoa pode ser compreendida como saber agir responsável e reconhecido, que agrega valor para empresa”. (FLEURY, 2000)
Padrões de complexidade – permite avaliar o nível da entrega das pessoas. Outro processo importante é da valorização das pessoas está vinculado ao nível de agregação de valor para a empresa e para o negócio.
O desenvolvimento de uma pessoa dentro de uma organização está atrelado à capacidade da pessoa assumir e executar atribuições e responsabilidades de maior complexidade, o que está atrelada à remuneração mais adequada. O aspecto ocupacional está relacionado à correlação existente entre a complexidade da tarefa e a entrega.
A movimentação de pessoas é de natureza física, ou seja, ocorre quando uma pessoa muda de local de trabalho, de posição profissional, de empresa e de vínculo empregatício. Sob olhar da perspectiva da empresa, a movimentação está ligada a decisões:
Planejamento de pessoas de acordo com as necessidades operacionais e de negócios da empresa;
Captação de pessoas: capacidade da empresa atrair pessoas para efetuar os trabalhos necessários;
Socialização: e a capacidade de aclimatização das pessoas, capacidade de a empresa tornar o ambiente agradável para os trabalhadores;
Reposicionamento das pessoas: é a capacidade das empresas em estabelecer políticas e práticas de gestão, visando promover com transparência: promoções, expatriações de pessoas de forma adequada as necessidades das pessoas e da empresa, no sentido de conciliar às expectativas e os objetivos de ambas as partes;
Recolocação das pessoas: capacidade da empresa em recolocar as pessoas no mercado de trabalho quando a manutenção do trabalho com ela não é mais possível.
Sob a ótica das pessoas a movimentação diz respeito a decisões:
Inserção no mercado de trabalho, haja vista as pessoas desejarem mudar de rumo;
Busca de melhores oportunidades no mercado, melhores condições de recompensa, novos desafios profissionais e etc.;
Retirada do mercado em virtude de aposentadoria, ou novos negócios próprios.
Por isso, o processo de movimentação das pessoas tem grande influência na vida das organizações e das pessoas, mas infelizmente este tema tem sido relegado por muitas organizações como não sendo importante.
A gestão estratégica de pessoas está intimamente ligada à estratégia da empresa ou do negócio. Portanto a estratégia da empresa é pensada em conjunto com a estratégia de pessoas, pois a estratégia da empresa será tão mais efetiva quanto mais utilizar o potencial da contribuição das pessoas que interagem com a empresa, tornando-se um grande diferencial competitivo para a empresa.
Para muitos autores, a gestão estratégica de pessoas é definida como a forma de orientar as pessoas no alcance dos objetivos organizacionais e, ao mesmo tempo, no de seus próprios. Na verdade é muito mais que isto, está intimamente vinculada ao pensar e ao fazer estratégico da organização; relacionado diretamente às competências da organização e das pessoas; tornando-se um aprendizado constante, permitindo obter o tão sonhado diferencial competitivo.
A efetividade da gestão estratégica de pessoas está relacionada à clareza por parte da empresa sobre o que ela espera das pessoas. Essa clareza é vai diferenciar uma maior efetividade no:
Planejamento e dimensionamento do quadro e da massa salarial;
Definição das necessidades e das políticas de movimentação das pessoas;
Posicionamento em relação ao mercado de trabalho;
Políticas e práticas salariais;
Desenho da gestão de carreiras;
Processo de avaliação e orientação da pessoa;
Definição das ações e sistemas de gestão do desenvolvimento da empresa e das pessoas.
O mercado do trabalho tem sido definido como o conjunto de oportunidades de trabalho oferecido pelas organizações e como o conjunto de pessoas dispostas a oferecer sua força de trabalho. Esta conceituação pode conduzir a equívocos, por isso é importante analisar o mercado de forma mais ampla:
a) Compreender o mercado de trabalho como um espaço de negociação e troca, de um lado alguém oferecendo seu talento e sua capacidade, com necessidades sociais, psicológicas e físicas a serem satisfeitas, e de outro lado uma organização que necessita de talento e dessa capacidade, e que está disposta a oferecer as condições para satisfazer as necessidades e expectativas das pessoas, havendo desta maneira uma conciliação de interesses mútuos.
b) Compreender o mercado como constituído não só pelas oportunidades de trabalhos oferecidos, mas também pelos espaços criados pelas próprias pessoas e pela dinâmica do próprio mercado.
O mercado de trabalho é constituído por relações complexas entre pessoas que ofertam sua capacidade de trabalho e organizações que oferecem oportunidades de trabalho. Essas relações são influenciadas pela dinâmica do contexto em que se inserem, com variáveis diversas, tais como: mudanças tecnológicas, globalização e grandes transformações econômico-financeira, sociais, culturais e demográficas. Por isso, são estabelecidas algumas premissas:
As organizações estão tornando-se cada vez mais complexas, tanto em termos tecnológicos, quanto em termos de relação organizacionais;
As pessoas estão cada vez mais capacitadas e, portanto, cada vez mais aptas a lidar com níveis crescentes de complexidade;
As relações do trabalho vêm assumindo diferentes formas além do tradicional, com vínculo empregatício e dominação político e econômico da organização sobre as pessoas, As novas relações desenham-se baseadas na idéia de agregação mútua de valor.
Essas premissas permitem dizer que as relações são complexas e as organizações e pessoas que não se prepararem perderão vantagens competitivas. Importante é ressaltar que as organizações têm considerado seu trabalhador mais valioso do que aquele que está lá fora. Para as organizações, as pessoas que ela desenvolve são percebidas como continuidade dos projetos e valores, enquanto o profissional que está lá fora é percebido como ameaça de mudança. No contexto atual, entretanto, as pressões já citadas, estão fazendo com que estas premissas sejam revistas e o paradigma seja quebrado.
O planejamento do quadro de pessoal é uma peça fundamental para a gestão de movimentação de pessoas. É fundamental para a empresa ter clareza sobre a necessidade de pessoas ao longo do tempo, tanto em termos quantitativos como em termos quantitativos. Prever em termos de incerteza é mais difícil, mas em fazê-lo, a organização passa a ter vantagem competitiva.
A captação de pessoas pode ser compreendida como toda e qualquer atividade da empresa para encontrar e estabelecer uma relação de trabalho com pessoas capazes de atender as suas necessidades presentes e futuras. A captação de pessoas pressupõe consciência da empresa em relação as suas necessidades, observando:
a) Perfil profissional;
b) Perfil comportamental;
c) Entregas desejadas;
d) Condições de trabalho;
e) Condições de desenvolvimento;
f) Condições contratuais.
Desenvolvimento de Pessoas pode-se definir como: “capacidade para assumir atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de complexidade.”
Quando as pessoas falam de planos de carreira, têm em mente palavras que deixam absolutamente claras as possibilidades de desenvolvimento profissional, ou apontam com precisão o horizonte profissional. Para gerir sua carreira, a pessoa necessita:
a) conhecer-se;
b) ter consciência de seu projeto profissional e;
c) ter conhecimento das oportunidades oferecidas pela empresa e pelo mercado de trabalho.
O projeto profissional consciente minimiza os riscos, porque pressupõe um olhar para a carreira de dentro para fora. Ou seja, a pessoa toma a si própria como referência para desenvolver seu projeto, priorizando seus pontos fortes, o que gosta de fazer e que faz bem. As etapas desse projeto profissional pode ser a seguinte:
a) Auto-avaliação;
b) Estabelecimento de objetivos de carreira e;
c) Implementação do plano de carreira.
O estabelecimento do plano de ação é de fundamental importância, para estabelecimento de metas a curto-prazo, de indicadores de desempenho/sucesso e os fatores críticos de sucesso. A atualização do plano pode ser feita a qualquer tempo e o próximo passo seria o da negociação com a empresa, avaliando as oportunidades que ela oferece ou não, posicionamento da empresa em relação ao seu projeto profissional de carreira, e a inserção da mesma no seu plano.
As organizações modernas estão cada vez mais preocupadas em direcionar os investimentos no desenvolvimento humano, de modo que eles agreguem valor para as pessoas e para as organizações, isso já vem acompanhado da preocupação de se obter mecanismos que assegurem os resultados esperados. Nos últimos anos, as empresas vêm-se valendo do conceito de competência para dar mais foco às ações de desenvolvimento das pessoas.
O conceito de competência também tem uma posição de destaque na gestão de pessoas, com significado de um conjunto de qualificações que a pessoa possui para executar um trabalho com um nível superior de performance. Competência pode ser definida como conhecimentos, habilidades e atitudes – CHA. Competência é vista como capacidade de entrega da pessoa e, também, como o conjunto de qualificações que ela possui para entregar.
Interessante é a comparação efetuada por PRAHALAD e HAMEL (1990), que comparam as competências às raízes de uma árvore, as quais oferecem à organização alimento, sustentação e estabilidade. O processo de aprendizado organizacional está vinculado ao desenvolvimento de pessoas que fazem parte da organização, fazendo-as agregar valor para ambas, isto, reflete para o contexto de competências, que para alguns autores significa o conjunto de qualificações que a pessoa tem para executar um trabalho com nível superior de performance.
Os sistemas de gestão de desenvolvimento com base em competências foram elaborados considerando o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes esperado das pessoas, o chamado CHA, isto é variado em função das gradações nas expectativas em função do nível de complexidade.
As pessoas passam a ser observadas como base em sua entrega de forma individual. Com isso, consegue-se detectar a capacidade de entrega e o porquê da não entrega, análise da efetividade das ações de desenvolvimento, bem como, sua complexidade. Todas as ações de desenvolvimento são adequadas respeitando sua individualidade e singularidade, e centradas nos pontos fortes das pessoas.
O autor diz que ao pensar o desenvolvimento das pessoas como uma sucessão de níveis de complexidade e não mais como uma sucessão de cargos ou de escaladas nos diferentes níveis decisórios da empresa, temos uma verdadeira revolução nos conceitos e compreensão de como ocorre o processo de evolução profissional das pessoas na empresa moderna e na forma de pensar sucessão.
A empresa moderna exige que oriente-se o desenvolvimento das pessoas a administrar a sucessão sem criar estigmas ou privilegiar pessoas. Em termos ideais, deve-se pensar em todas as pessoas como sendo alvo de atenção da empresa em termos de desenvolvimento.
No sistema de gestão do desenvolvimento, verifica-se que é possível trabalhar cada pessoa em seu desenvolvimento e que também é possível avaliar as pessoas que estão prontas para maiores desafios. Pensar de forma diferente é criar pessoas excluídas do mercado de trabalho e por conseguinte a empresa estaria gerando novas pessoas excluídas socialmente.
Na empresa moderna, as arquiteturas organizacionais e as estruturas decorrentes estarão sendo modificadas cada vez com maior velocidade. É possível prever quais serão exatamente as necessidades da empresa em seu futuro, mas é possível saber com certeza que ela necessitará de pessoas que lidam com níveis crescentes de complexidade.
Portanto, ao prepararmos pessoas para lidar com níveis crescentes de complexidade, estarão preparando pessoas para o futuro da empresa e para o futuro mercado de trabalho. Por isso, não deve haver excluídos. As pessoas prontas para maior desafios devem ser pensadas para processos sucessórios, conforme já citado anteriormente no tópico de processos sucessório.
Caso a empresa tenha mais pessoas do que o necessário para preencher os processos sucessórios, deve-se estimular que essas pessoas saiam da empresa e procurem seu desenvolvimento no mercado, já que a empresa a curto prazo não conseguirá suprir as expectativas de desenvolvimento profissional. Desta forma a empresa demonstra preocupação com o crescimento de seus funcionários e permite a criação de espaço para outras pessoas que estão no processo de desenvolvimento.
É a habilidade do líder em estruturar, motivar e preparar sua equipe para as demandas de médio e longo prazo do negócio. Envolve a capacidade de promover um clima interno favorável à participação e oferta de oportunidades concretas de desenvolvimento. A avaliação da efetividade das ações de desenvolvimento é um aspecto importante quando discutimos os investimentos pela empresa e pela pessoa em seu crescimento.
O sistema de avaliação de desempenho é uma das questões mais difíceis de implementar. Defini-se desempenho como o conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa ou negócio.
A valorização é concretizada com as recompensas recebidas pelas pessoas como contrapartida de seu trabalho para a organização; essas recompensas podem ser entendidas como “atendimento das expectativas e necessidades das pessoas, tais como: econômicas, crescimento pessoal e profissional, segurança, projeção social, reconhecimento, possibilidade de expressar-se por seu trabalho etc.
A grande questão é como diferenciar as pessoas, ou seja, como a recompensa deve ser distribuída entre as pessoas que trabalham na empresa. É preciso estabelecer critérios, pois a valorização das pessoas está atrelada ao seu próprio desenvolvimento.
A forma de concretizar as recompensas dever estimular respostas positivas das pessoas para empresa. No passado, as pessoas eram estimuladas a adotar uma postura de submissão às determinações da empresa e de muito esforço para atingirem as metas impostas para o seu trabalho. Atualmente, a expectativa das empresas em relação às pessoas é de postura autônoma e empreendedora, em que a pessoa deve ter iniciativa para antecipar e solucionar problemas e estar preparada para o amanhã.
Nesse novo cenário, o desenvolvimento contínuo da pessoa é fundamental para sustentar o desenvolvimento da organização, portanto, não é por acaso que observa-se que as recompensas mais nobres vêm sendo carreadas para estimular e valorizar o desenvolvimento de pessoas, visando:
a) atrelar à maior capacidade da pessoa de agregar valor para a empresa;
b) aumentar a remuneração, na forma de salário ou de outros benefícios;
c) acesso a programas de capacitação ou linhas de subsídios à formação profissional ou pessoal.
As empresas estão sendo posicionadas para rever a forma de gerir pessoas. O nível de conscientização dessas empresas vai determinar a ocorrência ou não dos efeitos indesejados, chamados efeitos perversos, citados a seguir:
Desarticulação conceitual – As empresas com discurso moderno de gestão de pessoas e práticas retrógrada. Neste caso, o discurso não consegue sustentar-se no tempo, e os conceitos são desacreditados;
Exploração do trabalhador – As empresas fazem exigências de alto padrão de entrega aos seus funcionários sem que haja qualquer contrapartida ou tipo de valorização e/ou desenvolvimento desse trabalhador;
Descolamento estratégico – As empresas adotam um modelo de gestão de pessoas sem vínculo com os objetivos estratégicos da empresa, falta de comprometimento e deteriorização do clima organizacional;
Desarticulação com as pessoas – As empresas, embora o modelo de gestão de pessoas esteja atrelado aos objetivos estratégicos da organização, está desarticulada com relação às expectativas e necessidades das pessoas.
Esses efeitos indesejáveis são os mais comumente encontrados atualmente e podem ser evitados se as organizações e seus dirigentes mantiverem-se atentos às expectativas e necessidades da organização e das pessoas. Uma observação a se fazer neste caso é que, se a organização está com esta dificuldade, imaginem como devem estar atenta às necessidades de mercado e de seus clientes.
Futuro da gestão de pessoas, exige preparo de dois investimentos simultâneos:
Na modernização do sistema de gestão de pessoas e:
No estímulo e suporte ao desenvolvimento das pessoas por si próprias.
Há necessidade de educar as pessoas a planejar suas carreiras e seu desenvolvimento profissional. Caso não sejam estimuladas e apoiadas, não irão priorizar a reflexão sobre seu desenvolvimento. Como a questão de desenvolvimento é a pedra de toque para a competitividade profissional e organizacional da empresa, a estimulação mútua nesse sentido será o alicerce para uma relação que pode suportar as adversidades do futuro.
CONCLUSÃO
Grandes transformações estão sendo vivenciadas pelas organizações, não somente no cenário local, como no cenário mundial. Historicamente, as organizações encaravam as pessoas como insumo, ou seja, como um recurso a ser administrado. Existe uma nova ordem mundial. A Globalização da economia veio mesmo para ficar. Ela está simplesmente derrubando fronteiras, queimando bandeiras, ultrapassando diferentes línguas e costumes e criando um mundo inteiramente novo e diferente.
A competitividade não está mais restrita a uma localidade específica, ela está indo além fronteiras, principalmente com advento da internet. As organizações hoje compram sua matéria prima, produzem e negociam seus produtos em qualquer parte do mundo. O mundo globalizado oferece de um lado oportunidades inéditas de prosperidade econômica, mas, por outro lado é extremamente exigente no que se refere ao preparo dos países para usufruir as novas oportunidades.
Nessas condições para alcançar eficiência e eficácia, a administração das organizações torna-se uma das tarefas mais difíceis e complexas. A ênfase pragmática nas técnicas e no “como fazer as coisas” com a utilização de fórmulas e receitas universais de gerência já utilizadas com sucesso sem que se visualize cada situação como nova e diferente não basta. Mais importante do que a terapêutica é o diagnóstico correto.
A inovação tem sido considerada um fator essencial para a construção de vantagem competitiva, capacitando as empresas para competir no mercado, devendo permanecer constantemente atualizadas e adaptadas, uma vez que precisa suprir suas demandas por novas formas de capacitações e desenvolvimento de gestão de pessoas.
Pode-se dizer que as mudanças são o carro chefe que injetam adrenalina nessas organizações e fazem com que alcancem uma competitividade sustentável, que dificilmente seja imitada. Neste caso, a inovação entra como fator primordial para o desenvolvimento e a sobrevivência das organizações. Por isso, a gestão de pessoas tornou-se em uma ação estratégica, e as empresas que fizerem uma excelente gestão de pessoas certamente obterão sucesso em seus empreendimentos. Serão bem sucedidas porque saberão desenvolver produtos e serviços inovadores. O que não é possível copiar são os talentos de uma organização.
Os efeitos da globalização e avanços tecnológicos pressionam as organizações a revisarem seu modelo de Gestão de Pessoas. O grande “papa” da administração – Peter Drucker (1995) – orienta os administradores a não controlar o trabalhador, mas sim o trabalho.
As organizações inovadoras – no atual mercado – parecem apontar para essa transformação em seus organogramas, com a introdução em seus quadros de diretores de profissionais de RH com perfil específico de executivos, que podem assumir uma posição estratégica em nível de Staff diretor, com bagagem cognitiva prioritariamente voltada para os campos da psicologia e das ciências sociais.
BIBLIOGRAFIA
DUTRA, Joel Souza. Gestão de Pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. 1ª. Ed. São Paulo: Atrás, 2006.