segunda-feira, 10 de setembro de 2007

EMPRESAS PERDEM US$ 64 BI COM EXECUTIVOS INSATISFEITOS - Audrey Murrell: boas práticas de "mentoring" atraem talentos e criam um ambiente favorável

A insatisfação no ambiente corporativo provoca a saída de executivos e grandes perdas, financeiras e estratégicas, para as companhias. Estimativas apontam que cerca de 2 milhões de profissionais no mundo inteiro deixam seus empregos ao ano por não se considerarem valorizados nas organizações, representando um prejuízo de US$ 64 bilhões.
Na opinião da professora de graduação e ensino executivo da Universidade de Pittsburgh, Estados Unidos, Audrey Murrell, problemas como esses poderiam ser atenuados se houvesse um programa de "mentoring" (desenvolvimento de habilidades) mais eficiente dentro das organizações. "Isso permitiria entender o que motiva as pessoas, seus desejos e objetivos", defende.
Audrey esteve em São Paulo semana passada para participar de um seminário promovido pela Career Center, consultoria especializada em gestão de carreiras, e pela Universidade de Pittsburgh. A professora está escrevendo um livro sobre a IBM, em que analisa o sucesso do modelo adotado pela gigante de tecnologia. A seguir, os principais trechos da entrevista ao Valor.
Valor: Seu livro fala de assuntos como o relacionamento entre funcionários e a empresa. Que mudanças estão ocorrendo?
Audrey Murrell Noto que os funcionários esperam muito das organizações. Mas isso está mudando. Os gerentes precisam fazer mais, ser um referencial para que haja um ambiente positivo de trabalho. O relacionamento dentro da empresa é um fator crucial e o líder deve ser a figura -símbolo que contagia toda a corporação e mantém o clima de respeito. Só assim a empresa consegue crescer. As melhores empresas para se trabalhar se destacam exatamente por isso.
Valor: Que fatores contribuem para que se diferenciem?
Audrey As boas práticas acabam atraindo talentos, ao mesmo tempo em que criam um ambiente favorável para quem está em níveis hierárquicos mais baixos. Os funcionários se sentem mais reconhecidos. Os reflexos se convertem em ganhos para as companhias e até para suas ações no mercado. As companhias precisam avaliar essa onda de insatisfação que atinge empregados no mundo inteiro.
Valor: Essa insatisfação afeta algum setor específico?
Audrey Ela atinge todas as indústrias, mas particularmente as empresas de tecnologia da informação. Em TI, o que mais motiva é o caráter inovador da companhia. As pessoas querem desenvolver novas tecnologias, participar de novos projetos. É aí que a IBM se destaca. A Big Blue construiu um programa de "mentoring", comandado por pessoas mais seniores. Elas dividem o conhecimento técnico, as metodologias adotadas e os processos para o desenvolvimento de novos produtos.
Valor: O que diferencia o programa de "mentoring" da IBM?
Audrey O "mentoring" não está ligado só ao trabalho de ajudar as pessoas em suas habilidades e sim entender as características de cada indústria e perceber o que mais motiva o funcionário fora compensação financeira. A maioria das empresas pensa que o "mentoring" se restringe à tarefa de auxiliar o outro a se desenvolver, mas também deve estar relacionado à inovação e transferência de informação.
Valor: Qual o fator de sucesso desse modelo?
Audrey A principal vantagem do programa da IBM em relação ao das demais empresas é que ele se estende a todos na organização, incluindo novos empregados e aqueles que estão sendo preparados para assumir cargos estratégicos. Eles foram ainda mais inteligentes quando contratam gente com experiências diferentes da área de tecnologia.
Valor: Hoje há escassez de talentos em vários setores da economia. Como as empresas lidam com isso?
Audrey O mais complicado é lidar com a aposentadoria de executivos do alto escalão. Há um número significativo de profissionais que devem sair nos próximos três anos do mercado. Só nos Estados Unidos é esperado que, em cinco anos, 75 milhões de pessoas se aposentem, enquanto só há 30 milhões de profissionais disponíveis para ocupar as vagas. Também vejo uma grande dificuldade das empresas em substituir essas pessoas.
Valor: As empresas têm consciência desse cenário?
Audrey Têm, mas esquecem que outro problema preocupante vai afetá-las. No mundo todo os prejuízos com a saída de funcionários treinados pelas organizações são enormes. Boa parte dos investimentos realizados é jogada fora porque não se consegue reter os executivos. Estima-se que as organizações têm prejuízos de US$ 64 bilhões com os cerca de 2 milhões de funcionários que deixam seus empregos todos os anos, de forma voluntária.
Valor: E qual a razão desse fenômeno?
Audrey As pessoas estão cada vez mais insatisfeitas com as empresas e o trabalho. Elas se sentem frustradas com o que estão fazendo e se consideram pouco valorizadas. Um "mentoring" bem estruturado pode mudar isso, porque você não só detecta esses problemas, como os ataca. Uma de nossas pesquisas com mulheres asiáticas e latino-americanas mostrou que elas passaram a ganhar mais ao longo da carreira, após um trabalho de "mentoring". Para se ter uma idéia, se compararmos com as profissionais sem esse acompanhamento, tiveram ganhos anuais entre US$ 10 mil e US$ 12 mil.
Valor: No caso da IBM, eles conseguem reter talentos, mesmo com o vaivém grande de profissionais na área de tecnologia da informação?
Audrey Dados da empresa revelam que o índice de retenção é alto. O segredo da IBM é que ela se antecipou às necessidades do mercado e percebeu que salário e bônus nem sempre são os fatores mais importantes na retenção dos profissionais de TI. Eles querem aprender novas tecnologias, desenvolver softwares de ponta. Precisam disso para evoluir na carreira.

quinta-feira, 6 de setembro de 2007

PASSEIO SOCRÁTICO - Por Frei Beto

Ao visitar em agosto a admirável obra social de Carlinhos Brown, no Candeal, em Salvador, ouvi-o contar que na infância, vivida ali na pobreza,ele não conheceu a fome. Havia sempre um pouco de farinha, feijão, frutas e hortaliças.
"Quem trouxe a fome foi a geladeira", disse.
O eletrodoméstico impôs à família a necessidade do supérfluo: refrigerantes, sorvetes etc. A economia de mercado, centrada no lucro e não nos direitos da população, nos submete ao consumo de símbolos. O valor simbólico da mercadoria figura acima de sua utilidade. Assim, a fome
a que se refere Carlinhos Brown é inelutavelmente insaciável.
É próprio do humano - e nisso também nos diferenciamos dos animais - manipular o alimento que ingere. A refeição exige preparo,criatividade, e a cozinha é laboratório culinário, como a mesa é missa, no sentido litúrgico. A ingestão de alimentos por um gato ou cachorro é um atavismo desprovido de arte. Entre humanos, comer exige um mínimo de cerimônia: sentar à mesa coberta pela toalha, usar talheres, apresentar os pratos com esmero e, sobretudo, desfrutar da companhia de outros comensais.
Trata-se de um ritual que possui rubricas indeléveis. Parece-me desumano comer de pé ou sozinho, retirando o alimento diretamente da panela. Marx já havia se dado conta do peso da geladeira. Nos "Manuscritos econômicos e filosóficos" (1844), ele constata que "o valor que cada um possui aos olhos do outro é o valor de seus respectivos bens.
Portanto, em si o homem não tem valor para nós." O capitalismo de tal modo desumaniza que já não somos apenas consumidores, somos também consumidos. As mercadorias que me revestem e os bens simbólicos que me cercam é que determinam meu valor social. Desprovido ou despojado deles, perco o valor, condenado ao mundo ignaro da pobreza e à cultura da exclusão.
Para o povo maioria da Nova Zelândia cada coisa, e não apenas as pessoas, tem alma. Em comunidades tradicionais de África também se encontra essa interação matéria-espírito. Ora, se dizem a nós que um aborígene cultua uma árvore ou pedra, um totem ou ave, com certeza faremos um olhar de desdém.
Mas quantos de nós não cultuam o próprio carro, um determinado vinho guardado na adega, uma jóia? Assim como um objeto se associa a seu dono nas comunidades tribais, na sociedade de consumo o mesmo ocorre sob a sofisticada égide da grife.
Não se compra um vestido, compra-se um Gaultier; não se adquire um carro, e sim uma Ferrari; não se bebe um vinho, mas um Château Margaux. A roupa pode ser a mais horrorosa possível, porém se traz a assinatura de um famoso estilista a gata borralheira transforma-se em cinderela...
Somos consumidos pelas mercadorias na medida em que essa cultura neoliberal nos faz acreditar que delas emana uma energia que nos cobre como uma bendita unção, a de que pertencemos ao mundo dos eleitos, dos ricos, do poder. Pois a avassaladora indústria do consumismo imprime aos objetos uma aura, um espírito, que nos transfigura quando neles tocamos. E se somos privados desse privilégio, o sentimento de exclusão causa frustração, depressão, infelicidade.
Não importa que a pessoa seja imbecil. Revestida de objetos cobiçados,é alçada ao altar dos incensados pela inveja alheia. Ela se torna também objeto, confundida com seus apetrechos e tudo mais que carrega nela mas não é ela: bens, cifrões, cargos etc. Comércio deriva de "com mercê", com troca. Hoje as relações de consumo são desprovidas de troca, impessoais, não mais mediatizadas pelas pessoas.
Outrora, a quitanda, o boteco, a mercearia, criavam vínculos entre o vendedor e o comprador, e também constituíam o espaço das relações de vizinhança, como ainda ocorre na feira. Agora o supermercado suprime a presença humana. Lá está a gôndola abarrotada de produtos sedutoramente embalados. Ali, a frustração da falta de convívio é compensada pelo consumo supérfluo. "Nada poderia ser maior que a sedução" - diz Jean Baudrillard -"nem mesmo a ordem que a destrói."
E a sedução ganha seu supremo canal na compra pela internet. Sem sair da cadeira o consumidor faz chegar à sua casa todos os produtos que deseja. Vou com freqüência a livrarias de shoppings. Ao passar diante das lojas e contemplar os veneráveis objetos de consumo, vendedores se acercam indagando se necessito algo. "Não, obrigado. Estou apenas fazendo um passeio socrático", respondo.
Olham-me intrigados. Então explico: Sócrates era um filósofo grego que viveu séculos antes de Cristo. Também gostava de passear pelas ruas comerciais de Atenas. E, assediado por vendedores como vocês, respondia:
"Estou apenas observando quanta coisa existe de que não preciso para ser feliz".

segunda-feira, 3 de setembro de 2007

GESTÃO DE PESSOAS MODELOS, PROCESSOS, TENDÊNCIAS E PERSPECTIVAS

Uma visão clara da realidade organizacional quanto à gestão de pessoas é analisar o processo pelo qual a pessoa agrega valor para a organização e esta agrega valor para a pessoa. A criação de uma cultura de aprendizagem é fundamental para dar respostas a um ambiente exigente, complexo e dinâmico. Outro aspecto importante a ser considerado é a dimensão da pessoa, e que constitui um desafio para a gestão de pessoas de encarar cada pessoa considerando sua individualidade e como gerência dentro desse ambiente de diversidade.
Portanto, a gestão de pessoas deve ser também de definida como a capacidade da pessoa agregar valor ao patrimônio de conhecimentos da organização, havendo uma simbiose entre a organização e as pessoas, isto faz com que ambas as partes enriqueçam com essa experiência.
Devido às pressões externas e internas, as empresas estão passando por grandes transformações. A globalização do sistema de produção somada às turbulências tecnológicas e parcerias com fornecedores, clientes e concorrentes em termos globais, favorece as mudanças em todas as áreas dessas organizações, principalmente na área de gestão de pessoas.
Com essa demanda o perfil dos gestores passou de serviços para um perfil autônomo e empreendedor, com maior liberdade de atuação. Portanto, uma empresa que tem postura autocrática tem maior dificuldade. Neste novo cenário, o desafio é conseguir o comprometimento e o envolvimento das pessoas nos projetos da organização, enquanto o sistema autocrático engessa, o sistema empreendedor estimula a participação das pessoas até mesmo nos processos decisórios da organização.
As pressões já citadas, tanto no contexto interno como externo, geram a necessidade de uma profunda reflexão acerca da gestão de pessoas como um deslocamento de foco em seu desenvolvimento em vez do foco anterior que era de controle somente. As pessoas passam dessa forma a exercer domínio sobre o seu próprio desenvolvimento profissional. Elas precisam ser atendidas em suas expectativas de desenvolvimento, realização e reconhecimento, exigindo transparências das organizações. Essa nova forma de pensar, dá abertura para um novo modelo de gestão de pessoas.
O processo de gestão de pessoas remonta a antigüidade, mas somente no final do século passado o seu estudo assumiu relevância. Desde a Revolução Industrial, nota-se a preocupação das entidades sindicais, das próprias pessoas, da sociedade e das demais entidades de estruturar esses conhecimentos adquiridos ao longo do tempo, principalmente os estudos sob o aspecto de relações de trabalho e regulamentação social.
A Administração científica conhecida como taylorista e fordista, entendida como a “a forma de fazer” destacando: racionalização do trabalho com profunda divisão; desenvolvimento da mecanização e produção em massa estava passando por um processo de evolução.
Como pode ser observada, houve uma evolução dos conceitos quanto à gestão de pessoas, e esse estudo serve de base para compreendermos o momento atual e os desafios que nos aguardam.
O modelo de gestão de pessoas ainda passa pelo campo do “achismo” em muitas organizações, e acredita-se que boa parte dos equívocos é oriunda do ranço taylorista que impregna a gestão de pessoas, principalmente no Brasil. Pode-se entender o conceito ou a prática de gestão de pessoas como:
a) Desenvolvimento mútuo: a gestão de pessoas deve estimular à empresa e as pessoas a atuarem em realidades cada vez mais complexas e demandantes;
b) Satisfação mútua: a gestão de pessoas deve alinhar a um só tempo, os objetivos estratégicos e negociais da organização, o projeto profissional e a vida das pessoas;
c) Consistência no tempo: a gestão de pessoas deve oferecer parâmetros para as organizações e as pessoas se posicionarem frente aos diversos contextos.
Para que isto ocorra é necessário na gestão de pessoas transparência, simplicidade e flexibilidade. O autor destaca ainda algumas premissas conceituais, tais como:
a) Foco no desenvolvimento em vez de foco no controle;
b) Foco no processo em vez de foco nos instrumentos (transparência, simplicidade, flexibilidade), para que haja uma gestão de pessoas mais efetiva;
c) Foco no interesse conciliado ao invés de foco no interesse da empresa, buscando sempre o desenvolvimento e a satisfação mútua;
d) Foco no modelo integrado e estratégico em vez de foco no modelo por partes desarticuladas entre si. É preciso ter efeito sinergético.
Conforme pode ser observado deve haver sempre um equilíbrio nas relações entre as empresas e as pessoas, visando o alcance dos objetivos estratégicos de toda a organização. Os processos de gestão somente não são suficientes, é preciso um conjunto de políticas e práticas organizacionais que dêem sustentação, que sirvam de base. Para que isto ocorra, o papel dos atores: pessoas, empresas, processos de gestão, bases estruturais e processos de apoio são fundamentais, por isso, cabe:
a) Cabe às pessoas gestão de seu desenvolvimento, de sua competitividade profissional e de sua carreira;
b) Cabe às empresas, estimular o desenvolvimento das pessoas e oferecer suporte e as condições para uma relação mútua para satisfazer suas expectativas e necessidades;
c) Processos de gestão são interações entre as partes com um objetivo e dentro de parâmetros previamente definidos. Pode-se classificá-los em função de sua natureza em:
Movimentação
Captação - Internalização – Transferências – Promoções Expatriação - Recolocação
Desenvolvimento
Capacitação – Carreira - Desempenho
Valorização
Remuneração – Premiação - Serviços e facilidades
As bases estruturais são o conjunto de compromissos mútuos, são políticas existentes que orientam o comportamento para o resultado.
Processo de apoio compreende interações não ligadas unicamente à gestão de pessoas, mas que tendem a influenciá-las fortemente. Esses processos são:
a) Informação – processo estruturado que flui das empresas para pessoas e vice-versa;
b) Comunicação – envolve todos os canais de comunicação, tanto os formais como os informais;
c) Relações Sindicais – envolve relação empresa, pessoas, sindicato e representantes da força de trabalho;
d) Relações com a comunidade – conjunto de políticas e práticas que balizam as relações entre a empresa, pessoas e comunidade.
O modelo utilizado até aqui tem suas base formadas na administração cientifica em que as pessoas são vistas como responsáveis por uma atividade ou um conjunto de atividades ou funções. Ao olharmos de forma diferente para as pessoas, com o foco na sua capacidade de entrega, temos uma perspectiva mais adequada para avaliá-las, para orientá-las em seu desenvolvimento e para estabelecer critérios de recompensas. “A entrega da pessoa pode ser compreendida como saber agir responsável e reconhecido, que agrega valor para empresa”. (FLEURY, 2000)
Padrões de complexidade – permite avaliar o nível da entrega das pessoas. Outro processo importante é da valorização das pessoas está vinculado ao nível de agregação de valor para a empresa e para o negócio.
O desenvolvimento de uma pessoa dentro de uma organização está atrelado à capacidade da pessoa assumir e executar atribuições e responsabilidades de maior complexidade, o que está atrelada à remuneração mais adequada. O aspecto ocupacional está relacionado à correlação existente entre a complexidade da tarefa e a entrega.
A movimentação de pessoas é de natureza física, ou seja, ocorre quando uma pessoa muda de local de trabalho, de posição profissional, de empresa e de vínculo empregatício. Sob olhar da perspectiva da empresa, a movimentação está ligada a decisões:
Planejamento de pessoas de acordo com as necessidades operacionais e de negócios da empresa;
Captação de pessoas: capacidade da empresa atrair pessoas para efetuar os trabalhos necessários;
Socialização: e a capacidade de aclimatização das pessoas, capacidade de a empresa tornar o ambiente agradável para os trabalhadores;
Reposicionamento das pessoas: é a capacidade das empresas em estabelecer políticas e práticas de gestão, visando promover com transparência: promoções, expatriações de pessoas de forma adequada as necessidades das pessoas e da empresa, no sentido de conciliar às expectativas e os objetivos de ambas as partes;
Recolocação das pessoas: capacidade da empresa em recolocar as pessoas no mercado de trabalho quando a manutenção do trabalho com ela não é mais possível.
Sob a ótica das pessoas a movimentação diz respeito a decisões:
Inserção no mercado de trabalho, haja vista as pessoas desejarem mudar de rumo;
Busca de melhores oportunidades no mercado, melhores condições de recompensa, novos desafios profissionais e etc.;
Retirada do mercado em virtude de aposentadoria, ou novos negócios próprios.
Por isso, o processo de movimentação das pessoas tem grande influência na vida das organizações e das pessoas, mas infelizmente este tema tem sido relegado por muitas organizações como não sendo importante.
A gestão estratégica de pessoas está intimamente ligada à estratégia da empresa ou do negócio. Portanto a estratégia da empresa é pensada em conjunto com a estratégia de pessoas, pois a estratégia da empresa será tão mais efetiva quanto mais utilizar o potencial da contribuição das pessoas que interagem com a empresa, tornando-se um grande diferencial competitivo para a empresa.
Para muitos autores, a gestão estratégica de pessoas é definida como a forma de orientar as pessoas no alcance dos objetivos organizacionais e, ao mesmo tempo, no de seus próprios. Na verdade é muito mais que isto, está intimamente vinculada ao pensar e ao fazer estratégico da organização; relacionado diretamente às competências da organização e das pessoas; tornando-se um aprendizado constante, permitindo obter o tão sonhado diferencial competitivo.
A efetividade da gestão estratégica de pessoas está relacionada à clareza por parte da empresa sobre o que ela espera das pessoas. Essa clareza é vai diferenciar uma maior efetividade no:
Planejamento e dimensionamento do quadro e da massa salarial;
Definição das necessidades e das políticas de movimentação das pessoas;
Posicionamento em relação ao mercado de trabalho;
Políticas e práticas salariais;
Desenho da gestão de carreiras;
Processo de avaliação e orientação da pessoa;
Definição das ações e sistemas de gestão do desenvolvimento da empresa e das pessoas.
O mercado do trabalho tem sido definido como o conjunto de oportunidades de trabalho oferecido pelas organizações e como o conjunto de pessoas dispostas a oferecer sua força de trabalho. Esta conceituação pode conduzir a equívocos, por isso é importante analisar o mercado de forma mais ampla:
a) Compreender o mercado de trabalho como um espaço de negociação e troca, de um lado alguém oferecendo seu talento e sua capacidade, com necessidades sociais, psicológicas e físicas a serem satisfeitas, e de outro lado uma organização que necessita de talento e dessa capacidade, e que está disposta a oferecer as condições para satisfazer as necessidades e expectativas das pessoas, havendo desta maneira uma conciliação de interesses mútuos.
b) Compreender o mercado como constituído não só pelas oportunidades de trabalhos oferecidos, mas também pelos espaços criados pelas próprias pessoas e pela dinâmica do próprio mercado.
O mercado de trabalho é constituído por relações complexas entre pessoas que ofertam sua capacidade de trabalho e organizações que oferecem oportunidades de trabalho. Essas relações são influenciadas pela dinâmica do contexto em que se inserem, com variáveis diversas, tais como: mudanças tecnológicas, globalização e grandes transformações econômico-financeira, sociais, culturais e demográficas. Por isso, são estabelecidas algumas premissas:
As organizações estão tornando-se cada vez mais complexas, tanto em termos tecnológicos, quanto em termos de relação organizacionais;
As pessoas estão cada vez mais capacitadas e, portanto, cada vez mais aptas a lidar com níveis crescentes de complexidade;
As relações do trabalho vêm assumindo diferentes formas além do tradicional, com vínculo empregatício e dominação político e econômico da organização sobre as pessoas, As novas relações desenham-se baseadas na idéia de agregação mútua de valor.
Essas premissas permitem dizer que as relações são complexas e as organizações e pessoas que não se prepararem perderão vantagens competitivas. Importante é ressaltar que as organizações têm considerado seu trabalhador mais valioso do que aquele que está lá fora. Para as organizações, as pessoas que ela desenvolve são percebidas como continuidade dos projetos e valores, enquanto o profissional que está lá fora é percebido como ameaça de mudança. No contexto atual, entretanto, as pressões já citadas, estão fazendo com que estas premissas sejam revistas e o paradigma seja quebrado.
O planejamento do quadro de pessoal é uma peça fundamental para a gestão de movimentação de pessoas. É fundamental para a empresa ter clareza sobre a necessidade de pessoas ao longo do tempo, tanto em termos quantitativos como em termos quantitativos. Prever em termos de incerteza é mais difícil, mas em fazê-lo, a organização passa a ter vantagem competitiva.
A captação de pessoas pode ser compreendida como toda e qualquer atividade da empresa para encontrar e estabelecer uma relação de trabalho com pessoas capazes de atender as suas necessidades presentes e futuras. A captação de pessoas pressupõe consciência da empresa em relação as suas necessidades, observando:
a) Perfil profissional;
b) Perfil comportamental;
c) Entregas desejadas;
d) Condições de trabalho;
e) Condições de desenvolvimento;
f) Condições contratuais.
Desenvolvimento de Pessoas pode-se definir como: “capacidade para assumir atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de complexidade.”
Quando as pessoas falam de planos de carreira, têm em mente palavras que deixam absolutamente claras as possibilidades de desenvolvimento profissional, ou apontam com precisão o horizonte profissional. Para gerir sua carreira, a pessoa necessita:
a) conhecer-se;
b) ter consciência de seu projeto profissional e;
c) ter conhecimento das oportunidades oferecidas pela empresa e pelo mercado de trabalho.
O projeto profissional consciente minimiza os riscos, porque pressupõe um olhar para a carreira de dentro para fora. Ou seja, a pessoa toma a si própria como referência para desenvolver seu projeto, priorizando seus pontos fortes, o que gosta de fazer e que faz bem. As etapas desse projeto profissional pode ser a seguinte:
a) Auto-avaliação;
b) Estabelecimento de objetivos de carreira e;
c) Implementação do plano de carreira.
O estabelecimento do plano de ação é de fundamental importância, para estabelecimento de metas a curto-prazo, de indicadores de desempenho/sucesso e os fatores críticos de sucesso. A atualização do plano pode ser feita a qualquer tempo e o próximo passo seria o da negociação com a empresa, avaliando as oportunidades que ela oferece ou não, posicionamento da empresa em relação ao seu projeto profissional de carreira, e a inserção da mesma no seu plano.
As organizações modernas estão cada vez mais preocupadas em direcionar os investimentos no desenvolvimento humano, de modo que eles agreguem valor para as pessoas e para as organizações, isso já vem acompanhado da preocupação de se obter mecanismos que assegurem os resultados esperados. Nos últimos anos, as empresas vêm-se valendo do conceito de competência para dar mais foco às ações de desenvolvimento das pessoas.
O conceito de competência também tem uma posição de destaque na gestão de pessoas, com significado de um conjunto de qualificações que a pessoa possui para executar um trabalho com um nível superior de performance. Competência pode ser definida como conhecimentos, habilidades e atitudes – CHA. Competência é vista como capacidade de entrega da pessoa e, também, como o conjunto de qualificações que ela possui para entregar.
Interessante é a comparação efetuada por PRAHALAD e HAMEL (1990), que comparam as competências às raízes de uma árvore, as quais oferecem à organização alimento, sustentação e estabilidade. O processo de aprendizado organizacional está vinculado ao desenvolvimento de pessoas que fazem parte da organização, fazendo-as agregar valor para ambas, isto, reflete para o contexto de competências, que para alguns autores significa o conjunto de qualificações que a pessoa tem para executar um trabalho com nível superior de performance.
Os sistemas de gestão de desenvolvimento com base em competências foram elaborados considerando o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes esperado das pessoas, o chamado CHA, isto é variado em função das gradações nas expectativas em função do nível de complexidade.
As pessoas passam a ser observadas como base em sua entrega de forma individual. Com isso, consegue-se detectar a capacidade de entrega e o porquê da não entrega, análise da efetividade das ações de desenvolvimento, bem como, sua complexidade. Todas as ações de desenvolvimento são adequadas respeitando sua individualidade e singularidade, e centradas nos pontos fortes das pessoas.
O autor diz que ao pensar o desenvolvimento das pessoas como uma sucessão de níveis de complexidade e não mais como uma sucessão de cargos ou de escaladas nos diferentes níveis decisórios da empresa, temos uma verdadeira revolução nos conceitos e compreensão de como ocorre o processo de evolução profissional das pessoas na empresa moderna e na forma de pensar sucessão.
A empresa moderna exige que oriente-se o desenvolvimento das pessoas a administrar a sucessão sem criar estigmas ou privilegiar pessoas. Em termos ideais, deve-se pensar em todas as pessoas como sendo alvo de atenção da empresa em termos de desenvolvimento.
No sistema de gestão do desenvolvimento, verifica-se que é possível trabalhar cada pessoa em seu desenvolvimento e que também é possível avaliar as pessoas que estão prontas para maiores desafios. Pensar de forma diferente é criar pessoas excluídas do mercado de trabalho e por conseguinte a empresa estaria gerando novas pessoas excluídas socialmente.
Na empresa moderna, as arquiteturas organizacionais e as estruturas decorrentes estarão sendo modificadas cada vez com maior velocidade. É possível prever quais serão exatamente as necessidades da empresa em seu futuro, mas é possível saber com certeza que ela necessitará de pessoas que lidam com níveis crescentes de complexidade.
Portanto, ao prepararmos pessoas para lidar com níveis crescentes de complexidade, estarão preparando pessoas para o futuro da empresa e para o futuro mercado de trabalho. Por isso, não deve haver excluídos. As pessoas prontas para maior desafios devem ser pensadas para processos sucessórios, conforme já citado anteriormente no tópico de processos sucessório.
Caso a empresa tenha mais pessoas do que o necessário para preencher os processos sucessórios, deve-se estimular que essas pessoas saiam da empresa e procurem seu desenvolvimento no mercado, já que a empresa a curto prazo não conseguirá suprir as expectativas de desenvolvimento profissional. Desta forma a empresa demonstra preocupação com o crescimento de seus funcionários e permite a criação de espaço para outras pessoas que estão no processo de desenvolvimento.
É a habilidade do líder em estruturar, motivar e preparar sua equipe para as demandas de médio e longo prazo do negócio. Envolve a capacidade de promover um clima interno favorável à participação e oferta de oportunidades concretas de desenvolvimento. A avaliação da efetividade das ações de desenvolvimento é um aspecto importante quando discutimos os investimentos pela empresa e pela pessoa em seu crescimento.
O sistema de avaliação de desempenho é uma das questões mais difíceis de implementar. Defini-se desempenho como o conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa ou negócio.
A valorização é concretizada com as recompensas recebidas pelas pessoas como contrapartida de seu trabalho para a organização; essas recompensas podem ser entendidas como “atendimento das expectativas e necessidades das pessoas, tais como: econômicas, crescimento pessoal e profissional, segurança, projeção social, reconhecimento, possibilidade de expressar-se por seu trabalho etc.
A grande questão é como diferenciar as pessoas, ou seja, como a recompensa deve ser distribuída entre as pessoas que trabalham na empresa. É preciso estabelecer critérios, pois a valorização das pessoas está atrelada ao seu próprio desenvolvimento.
A forma de concretizar as recompensas dever estimular respostas positivas das pessoas para empresa. No passado, as pessoas eram estimuladas a adotar uma postura de submissão às determinações da empresa e de muito esforço para atingirem as metas impostas para o seu trabalho. Atualmente, a expectativa das empresas em relação às pessoas é de postura autônoma e empreendedora, em que a pessoa deve ter iniciativa para antecipar e solucionar problemas e estar preparada para o amanhã.
Nesse novo cenário, o desenvolvimento contínuo da pessoa é fundamental para sustentar o desenvolvimento da organização, portanto, não é por acaso que observa-se que as recompensas mais nobres vêm sendo carreadas para estimular e valorizar o desenvolvimento de pessoas, visando:
a) atrelar à maior capacidade da pessoa de agregar valor para a empresa;
b) aumentar a remuneração, na forma de salário ou de outros benefícios;
c) acesso a programas de capacitação ou linhas de subsídios à formação profissional ou pessoal.
As empresas estão sendo posicionadas para rever a forma de gerir pessoas. O nível de conscientização dessas empresas vai determinar a ocorrência ou não dos efeitos indesejados, chamados efeitos perversos, citados a seguir:
Desarticulação conceitual – As empresas com discurso moderno de gestão de pessoas e práticas retrógrada. Neste caso, o discurso não consegue sustentar-se no tempo, e os conceitos são desacreditados;
Exploração do trabalhador – As empresas fazem exigências de alto padrão de entrega aos seus funcionários sem que haja qualquer contrapartida ou tipo de valorização e/ou desenvolvimento desse trabalhador;
Descolamento estratégico – As empresas adotam um modelo de gestão de pessoas sem vínculo com os objetivos estratégicos da empresa, falta de comprometimento e deteriorização do clima organizacional;
Desarticulação com as pessoas – As empresas, embora o modelo de gestão de pessoas esteja atrelado aos objetivos estratégicos da organização, está desarticulada com relação às expectativas e necessidades das pessoas.
Esses efeitos indesejáveis são os mais comumente encontrados atualmente e podem ser evitados se as organizações e seus dirigentes mantiverem-se atentos às expectativas e necessidades da organização e das pessoas. Uma observação a se fazer neste caso é que, se a organização está com esta dificuldade, imaginem como devem estar atenta às necessidades de mercado e de seus clientes.
Futuro da gestão de pessoas, exige preparo de dois investimentos simultâneos:
Na modernização do sistema de gestão de pessoas e:
No estímulo e suporte ao desenvolvimento das pessoas por si próprias.
Há necessidade de educar as pessoas a planejar suas carreiras e seu desenvolvimento profissional. Caso não sejam estimuladas e apoiadas, não irão priorizar a reflexão sobre seu desenvolvimento. Como a questão de desenvolvimento é a pedra de toque para a competitividade profissional e organizacional da empresa, a estimulação mútua nesse sentido será o alicerce para uma relação que pode suportar as adversidades do futuro.
CONCLUSÃO
Grandes transformações estão sendo vivenciadas pelas organizações, não somente no cenário local, como no cenário mundial. Historicamente, as organizações encaravam as pessoas como insumo, ou seja, como um recurso a ser administrado. Existe uma nova ordem mundial. A Globalização da economia veio mesmo para ficar. Ela está simplesmente derrubando fronteiras, queimando bandeiras, ultrapassando diferentes línguas e costumes e criando um mundo inteiramente novo e diferente.
A competitividade não está mais restrita a uma localidade específica, ela está indo além fronteiras, principalmente com advento da internet. As organizações hoje compram sua matéria prima, produzem e negociam seus produtos em qualquer parte do mundo. O mundo globalizado oferece de um lado oportunidades inéditas de prosperidade econômica, mas, por outro lado é extremamente exigente no que se refere ao preparo dos países para usufruir as novas oportunidades.
Nessas condições para alcançar eficiência e eficácia, a administração das organizações torna-se uma das tarefas mais difíceis e complexas. A ênfase pragmática nas técnicas e no “como fazer as coisas” com a utilização de fórmulas e receitas universais de gerência já utilizadas com sucesso sem que se visualize cada situação como nova e diferente não basta. Mais importante do que a terapêutica é o diagnóstico correto.
A inovação tem sido considerada um fator essencial para a construção de vantagem competitiva, capacitando as empresas para competir no mercado, devendo permanecer constantemente atualizadas e adaptadas, uma vez que precisa suprir suas demandas por novas formas de capacitações e desenvolvimento de gestão de pessoas.
Pode-se dizer que as mudanças são o carro chefe que injetam adrenalina nessas organizações e fazem com que alcancem uma competitividade sustentável, que dificilmente seja imitada. Neste caso, a inovação entra como fator primordial para o desenvolvimento e a sobrevivência das organizações. Por isso, a gestão de pessoas tornou-se em uma ação estratégica, e as empresas que fizerem uma excelente gestão de pessoas certamente obterão sucesso em seus empreendimentos. Serão bem sucedidas porque saberão desenvolver produtos e serviços inovadores. O que não é possível copiar são os talentos de uma organização.
Os efeitos da globalização e avanços tecnológicos pressionam as organizações a revisarem seu modelo de Gestão de Pessoas. O grande “papa” da administração – Peter Drucker (1995) – orienta os administradores a não controlar o trabalhador, mas sim o trabalho.
As organizações inovadoras – no atual mercado – parecem apontar para essa transformação em seus organogramas, com a introdução em seus quadros de diretores de profissionais de RH com perfil específico de executivos, que podem assumir uma posição estratégica em nível de Staff diretor, com bagagem cognitiva prioritariamente voltada para os campos da psicologia e das ciências sociais.
BIBLIOGRAFIA
DUTRA, Joel Souza. Gestão de Pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. 1ª. Ed. São Paulo: Atrás, 2006.

UM DOS MAIORES DESAFIOS DAS EMPRESAS NÃO É MOTIVAR PESSOAS, MAS SIM EDUCAR SEUS GESTORES PARA NÃO DESMOTIVÁ-LAS


Nosso mundo tem passado por grandes transformações sociais e tecnológicas, o que tem impulsionado as empresas a repensarem suas estratégias de atuação, principalmente pela extinção das fronteiras com a globalização e conseqüente aumento da competitividade. Porém houve um período em que a oferta de produtos e serviços, apesar de escassa ainda era maior do que a procura, fazendo com o “produto” tivesse supremacia sobre o “cliente”. Com a evolução das relações comerciais, e com a entrada de mais competidores e o constante aperfeiçoamento nos métodos de produção, este cenário foi se alterando, o que permitiu em certo sentido que as empresas se preparassem para a globalização.
Antes mesmo da abertura das fronteiras e do boom da internet, verificou-se vários movimentos no sentido de tornar as empresas mais competitivas. Grandes ondas como: downsing, reengenharia, terceirização, quarteirização, diversos modelos de excelência, ajudaram essas empresas a passarem por um mar bravio sem sucumbirem. A visão e o foco no cliente fizeram com que estas empresas trabalhassem no sentido de produzirem o produto que o cliente desejasse.
Então veio a onda da globalização, e com certeza foi motivada pelos avanços tecnológicos que encurtaram as distâncias e permitiram avanço da comunicação. A Internet, por exemplo, derrubou barreiras antes intransponíveis, permitindo a entrada do comércio eletrônico. Processos de distribuição cada vez mais eficientes e rápidos permitem que estas novas tecnologias façam com que o produto chegue ao consumidor em um menor tempo. Compras on-line, levam as mercadorias literalmente ao domicilio do comprador.
Nossa era está sendo chamada de “era do conhecimento”, impressionante, pois, a quantidade de informações, jamais vista, está disponível apenas em um “click”. Esta é a nova era, que apesar dos avanços tecnológicos e sociais, ainda apresenta grandes gargalos sociais e ambientais. Produção em massa, resulta em detritos que prejudicam nosso sistema de vida. A qualidade de vida nas grandes cidades tem-se deteriorado em função da concentração de pessoas, sem um controle efetivo do meio ambiente, aumento do número de veículos nas ruas, ocasionando poluição e quilômetros de congestionamentos, perda de tempo e doenças das mais variadas.
Outro aspecto importante a ser considerado é o cuidado com que devemos ter com o nosso planeta terra, nossa casa, isto tem sido negligenciado por todos, principalmente pelas empresas que em busca de lucros, produzem o caos sócio-ambiental. Por isso, voltam sua preocupação para o meio ambiente, participando ativamente dessa mudança comportamental.
Olhando para o passado, parece que estamos sendo conduzido para o uso racional dos recursos de nosso planeta e que existe uma evolução natural de crescimento consciente em todas as esferas da nossa existência. Temos a certeza agora, ao olhar para o passado, que aqueles que não se aperceberam dessas mudanças acabaram sucumbindo.
Desta forma, gostaria de abordar um outro aspecto de mudança, pelo qual muitas empresas ainda não se aperceberam. Assim, como as relações comerciais com os clientes evoluíram, dando ao cliente até a posição de rei, não poderemos deixar de verificar que uma empresa numa visão extremamente racional é formada por máquinas e equipamentos, ou seja, seu ativos patrimoniais. A imagem adquirida ao longo dos anos também se constitui num patrimônio consolidado, mas o que fica exposto de forma superficial não reflete a base sólida que sustenta uma organização e lhe dá subsistência.
O Capital Humano e Intelectual é o grande diferencial dessas organizações, que por estarem submerso, não aparecem nos resultados financeiros das empresas, alias, aparece sim, como custos de pessoal. Toda ação produtiva desse capital humano para os principais gestores não passam de custos. Todo o know how de uma organização não é formado pelos equipamentos que possui. As pessoas dentro de uma organização fazem com que ela tenha vida, e o processo produtivo se movimente, e a imagem se consolide.
Se olharmos uma empresa num final de semana, veremos um edifício de pedras, com uma bela fachada, mas um silêncio adentra aqueles campos operacionais. Se você olhar para uma instituição financeira também notará que é fria e sem vida, quando não há pessoas esquentando as relações comerciais e empresariais. Por tudo isto, uma grande revolução está pronta para acontecer é a revolução ocasionada pelo reconhecimento e valorização do capital intelectual presente nas organizações.
Mas ainda estamos longe disso acontecer. Não sabemos se é pela formação dos gestores ou pelo mecanismo capitalista, baseado na busca do “Lucro” a qualquer preço, e não como sendo uma conseqüência de uma gestão inteligente em todas as esferas administrativas. Notamos que as pessoas ainda são consideradas como custo. Alguns chegam a usar de todas as artimanhas para melhorar o desempenho de seus empregados, visando unicamente à obtenção de lucro. E o que é pior, isto se torna perceptível aos olhos desses empregados, que, vendo que estão sendo manipulados, usam de outras artimanhas, que deixam estes gestores como “babacas”, pensando que estão utilizando o melhor de suas potencialidades, enquanto que o empregado somente está doando de si, se muito, 10% de todo seu potencial.
Este mecanismo de gestão se faz presente em grande número de organizações, e é imperceptível aos olhos dos superiores. Muitas organizações estão minadas, como maças podres. Os números, embora aparentem resultados satisfatórios, não traduzem o potencial de mercado interno a ser explorado. Podemos comparar estes resultados a um minerador que adentra uma mina e ao cavar encontra um veio de ouro, mas que só explora este veio superficialmente, não dando por conta que se cavasse um pouco mais, com abaixo e com habilidade requerida, poderia ter menos trabalho e muito mais resultado.
Se houvesse uma mudança de comportamento desses empreendedores, no sentido de reconhecerem e vislumbrarem que seu “Lucro” é advindo de uma boa administração e principalmente da administração de seu capital intelectual, os resultados com certeza seriam visíveis. O que temos visto é um total despreparo de gestores em utilizar sabidamente este capital intelectual. Esta falta já se observa quando da seleção desses empregados, onde não é advinda de uma seleção correta, ou seja, não é considerado o perfil desse novo funcionário, tendo em vistas atividades a serem empreendidas. Funcionário certo no lugar certo e motivado, este, sim, dará o retorno desejado.
Métodos de administração de pessoal ultrapassados promovem a instabilidade das relações entre patrão e empregado, fazendo com que todos os outros pilares das organizações sejam abalados. Como já citado anteriormente, há por muitos executivos e gestores de alta gerência total desconhecimento do que ocorre nos níveis hierárquicos abaixo de sua jurisprudência.
Calamidades são cometidas. Usos e abusos de poderes promovem o mal estar das pessoas e das famílias. Muitos dos empregados acabam pela desvalorização e desrespeito indo para os bares, e outros morrem acometidos de doenças psicossomáticas. O grande desastre de um má gestão acabam não sendo sentida de todo, uma vez que a maioria suporta calada.
Estes gestores estão promovendo um mal estar muito grande nessas empresas e muitos empregados já levantam desmotivados ao pensarem que tem que ir ao trabalho. Sendo o trabalho o local onde passamos o maior tempo de nossas vidas deveria ser um local agradável, onde se promovesse felicidade, e, como conseqüência direta, teríamos um aumento considerável da produção, da criatividade e da inovação. Empresas com esta visão serão as empresas do futuro, e se tornarão locais cobiçados pelos trabalhadores.
Então o que estas empresas estão fazendo ao gastarem grandes somas de dinheiro em treinamentos de seu pessoal, enquanto que os gestores continuam nesta administração falha e destrutiva. Enquanto a área de recursos humanos se esforçam em promover mecanismos que integrem seu pessoal com ações motivacionais, estes gestores destroem todas estas ações com outras ações indigestas.
Sempre soube da força da palavra. Uma mesma palavra pode, da forma como a usamos, tanto promover o crescimento das pessoas, como desestimulá-la por completo. Esta foi a razão de ter dado ao tema a ser abordado, pois considero um dos maiores desafios das empresas não é o de motivar seus empregados, mas sim, o de inibir que os seus gestores promovam a desmotivação de seu capital intelectual.
De que adianta investir em altas campanhas motivacionais se um único gestor é capaz de destruir uma pessoa ou um grupo de pessoas que se encontra sobre seu comando. Um ambiente agradável poderá sim propiciar ao empregado uma estrutura para vencer seus desafios internos e externos. Muitos há que não tiveram uma boa formação em seus lares foram vítimas de sofrimentos, e se estes sofrimentos adentrarem o ambiente profissional, que esperança haverá?
Com certeza, bons funcionários se desligam de suas empresas por não haverem compatibilização com estes “gestores de meia tigela” que nada sabem além de puxarem o “saco” e manterem um pseudo relacionamento com a alta administração, até que a mesma perceba o estrago que este gestor esta fazendo com seu capital intelectual.
Motivação é uma palavra em questão nas organizações e em diversos setores da sociedade. Tem-se estudo muito este assunto ao longo do tempo. Trabalhar com sentimentos intrínsecos, o interior das pessoas não é uma tarefa muito fácil. Nem os psicólogos e estudiosos do comportamento humano, conseguiram decifrar todas as áreas desse conhecimento. Torná-se difícil portanto a realização de um estudo que determine matematicamente como fazer isto, mas posso afirmar que quase impossível, frente as inúmeras possibilidades.
Cada indivíduo é um universo em si, podemos até tentar colocar em grupos de acordo com os estilos e comportamentos, mas temos muitos víeis. Se a motivação interior depende unicamente da pessoa, por outro lado a desmotivação dessa depende do meio ambiente e das forças que as impulsiona. Algumas casos, encontramos pessoas determinadas que não deixam a peteca cair, como diz certo ditado, porém em outros casos, verificamos que basta um senão para que toda a casa caia.
Portanto, o papel do gestor tem que ir além de sua atuação profissional, tem que ser um elemento que agregue e que conduza pessoas para o bem, incentivando-as a crescerem a cada tarefa desempenhada e impulsionando-as para estudos superiores. O maior desafio de um gestor é ver em cada empregado um colaborador, um ser humano, seu semelhante. É pois a maior obrigação deste gestor zelar pelo bem estar e preparo profissional dos colaboradores, buscando integrá-los ao grupo e assim desenvolver todas as suas potencialidades.
Tenho notado no decorrer destes anos de trabalho, que ao você estar formando pessoas, automaticamente você estará acumulando conhecimentos desses colaboradores, pois há uma simbiose perfeita quando todos trabalham com metas e objetivos bem definidos. Há prazer em alcançar essas metas e superá-las ainda mais.
Um dos grandes desafios de um gestor “Líder” é promover metas de desafiadoras de acordo com o potencial de sua equipe. Estas metas tem que ser bem estudadas, caso contrario, promoverá desestímulos em toda equipe. Metas devem ser apresentadas em degraus de dificuldades de acordo com o perfil do colaborador, visando um crescimento diário, e paulatinamente, ao invés de serem apresentadas de uma única vez e de forma intransponível, é preferível que a meta seja subdimensionado do que uma meta superdimensionada.
Portanto, resta um desafio as empresas e organizações vigiarem seus gestores para saberem se estão atuando de forma condizente com os seus colaboradores. Acredito que um bom sistema de pesquisa de clima organizacional possa demonstrar como anda o termômetro das diversas áreas. Podemos dizer que poderá haver muitas surpresas, poderá existir setores dentro da mesma organização cuja gestão da equipe tenha alcançado um modelo de excelência extraordinário, mas outros estarão no estado da arte “da idade média”.
Deveria haver um muitas organizações um exame psicológico de seus gestores, porque muitos são totalmente “loucos”, não servem para administrar nem mesmo um rebanho de gado, quando mais pessoas. Por estudos mais profundos estes profissionais deveriam passar, a fim de serem alocados em outras atividades, talvez projetos ou mesmo serem dispensados. O certo é que estes camaradas não fazem bem para a organização como um todo.
A base de uma organização, não mais esta acentada em seus suntuosos prédios e seus equipamentos e avanços tecnológicos, nem mesmo em seus investimentos, mas sim em seu capital intelectual, que se devidamente trabalhado poderá transformar uma empresa em um organismo vivo e não mecânico.
O reconhecimento do seu potencial humano como capital intelectual é o primeiro passo para uma empresa se destacar e se diferencial frente a um mercado altamente competitivo. Se seus funcionários estiverem bem, eles produziram melhor e de forma mais eficiente, bem como, atenderão os clientes com o entusiasmo necessário para cativá-los (fidelizá-los). Isto não somente deve ocorrer na área de vendas, mas deste o mais humilde posto da empresa até ao mais alto posto de direção deve falar a mesma linguagem, uma linguagem de respeito e dedicação pelo bem maior o ser humano.
São Paulo, 01/08/2007